Revenue Management, tecnologia e persone: la lezione di Radisson sulla gestione di un hotel
Quando parliamo di performance alberghiera, spesso tendiamo a cercare una singola leva capace di migliorare i risultati.
Un nuovo RMS. Una strategia di Revenue Management più dinamica. Una maggiore presenza sui canali di distribuzione. Un nuovo PMS. Più marketing. Oppure una riduzione dei costi.
Ma la gestione di un hotel è molto più complessa.
Ed è proprio questo uno degli aspetti che trovo più interessanti nell’approccio raccontato da Tom Flanagan Karttunen, Chief Operating Officer Europe, Leased Hotels di Radisson Hotel Group, in un recente approfondimento pubblicato da Pambianco Hotellerie.
Il punto di partenza è semplice: location e qualità del servizio rappresentano le fondamenta di un hotel, ma da sole non garantiscono performance economiche costanti. La differenza viene fatta dal modo in cui la struttura viene gestita ogni giorno
Un hotel non performa grazie a una sola leva
Secondo Karttunen, per trasformare una buona struttura in un’attività redditizia servono contemporaneamente una strategia commerciale adeguata, controllo dei costi, coerenza nel servizio e soprattutto un team formato, capace di comprendere sia il brand sia il mercato nel quale opera.
È un concetto che secondo me vale molto anche quando parliamo di Revenue Management. Possiamo avere il miglior RMS disponibile sul mercato, ma se nessuno comprende perché il sistema sta aumentando o diminuendo una tariffa, abbiamo semplicemente automatizzato una decisione.
Possiamo avere un PMS pieno di dati, ma se questi dati sono sporchi, incompleti o non vengono analizzati correttamente, difficilmente diventeranno informazioni utili.
Possiamo avere un ottimo Channel Manager, ma se la strategia distributiva non è chiara possiamo semplicemente distribuire più velocemente una strategia sbagliata.
La tecnologia moltiplica quello che l’hotel sa fare. Non sostituisce necessariamente ciò che manca.
Revenue Management e operations devono parlarsi
Uno dei passaggi più interessanti dell’intervista riguarda proprio la gestione quotidiana. Quando Radisson prende in gestione un hotel, spiega Karttunen, assume responsabilità sull’intera operatività: ricavi e costi, esperienza dell’ospite, formazione e attività quotidiana del team.
Questo significa superare l’idea del Revenue Management come reparto isolato che decide semplicemente il prezzo delle camere. Il Revenue Manager ha bisogno delle operations.
La reception può segnalare cosa sta succedendo con gli ospiti, quali richieste stanno aumentando o diminuendo, come stanno cambiando le tipologie di clientela e quali problematiche emergono.
Il commerciale può fornire informazioni su gruppi, aziende, eventi e richieste future.
Il marketing può leggere come cambia la domanda e quali campagne stanno generando traffico.
Il Revenue può trasformare queste informazioni, insieme ai dati, in decisioni su pricing, disponibilità, restrizioni e distribuzione.
È quando queste informazioni iniziano a circolare che il Revenue Management diventa realmente parte della gestione dell’hotel.
Centralizzare dove serve, mantenere il controllo locale
Radisson applica questo principio anche attraverso The Club Hotel Services, una piattaforma commerciale integrata che riunisce Revenue Management, sales, MICE e servizi web e voce. L’idea descritta dal gruppo è interessante: centralizzare le attività nelle quali la scala genera valore, mantenendo vicino all’hotel le decisioni direttamente legate all’ospite e al mercato locale.
È un equilibrio che ritroviamo spesso anche negli hotel indipendenti. Non tutto deve necessariamente essere gestito internamente. Revenue Management, digital marketing, campagne, distribuzione o alcune attività commerciali possono essere affidate a professionisti o partner esterni.
Ma questo non dovrebbe creare una struttura nella quale solo il consulente esterno conosce la strategia. Se il Revenue Manager è l’unica persona a sapere perché una camera costa 150 euro oggi e 250 euro tra tre settimane, abbiamo un problema.
La strategia deve essere condivisa. Il consulente può guidarla, gli strumenti possono automatizzarne alcune parti, ma proprietà, management e team devono comprenderne almeno la logica.
Tecnologia sì, ma per aumentare la produttività
Un’altra riflessione di Radisson riguarda i costi. Con i costi operativi degli hotel ancora sotto pressione, il gruppo individua le opportunità soprattutto nel miglioramento della produttività e nell’utilizzo più efficace dei dati, piuttosto che nella semplice riduzione dei servizi.
Questo passaggio secondo me è fondamentale. La tecnologia non dovrebbe servire semplicemente a eliminare persone. Dovrebbe eliminare soprattutto attività manuali che non generano valore.
Pensiamo a quante ore un hotel può perdere aggiornando manualmente prezzi, copiando dati tra sistemi, preparando report, controllando disponibilità o svolgendo operazioni che potrebbero essere automatizzate.
Un buon stack tecnologico dovrebbe liberare tempo. E quel tempo dovrebbe essere utilizzato dalle persone per ciò che la tecnologia fa ancora molto meno bene: interpretare il contesto, parlare con gli ospiti, prendere decisioni commerciali, risolvere problemi e migliorare l’esperienza.
Anche la distribuzione entra nell'equazione
Radisson sottolinea inoltre il valore dell’accesso a sistemi avanzati di Revenue Management, reti commerciali internazionali, piattaforme digitali, programmi loyalty e capacità di direct booking.
Secondo il gruppo, entrare in questo ecosistema può aumentare la visibilità e la competitività dell’hotel e ridurne la dipendenza dai canali distributivi di terze parti.
Ed è un altro punto importante. Revenue Management e distribuzione non possono essere separati. Non basta decidere quanto costa una camera.
Bisogna decidere anche dove venderla, a quali condizioni, con quale costo di acquisizione e attraverso quali segmenti.
Una tariffa può essere perfetta dal punto di vista del Revenue e molto meno interessante dopo commissioni, promozioni e costi distributivi.
Standardizzare senza rendere tutti gli hotel uguali
C’è infine un passaggio dell’intervista che va oltre il Revenue Management.
Karttunen parla della necessità di trovare un equilibrio tra standard globali e identità locale.
Gli ospiti cercano la sicurezza associata a un brand riconosciuto, ma non vogliono necessariamente trovare lo stesso hotel in ogni destinazione.
Radisson concentra quindi gli standard sugli elementi fondamentali della guest experience, qualità, sicurezza, comfort e servizio, lasciando alle singole strutture maggiore libertà nel rappresentare il territorio e la propria personalità.
La definizione utilizzata nell’articolo è particolarmente efficace:
“Coerenza senza uniformità.”
Ed è probabilmente applicabile anche alla tecnologia.
Standardizzare processi e dati non significa necessariamente standardizzare l’ospitalità.
Il Revenue Management non è un software
Alla fine, la riflessione che porto via dall’approccio di Radisson è questa.
Possiamo investire in RMS, PMS, Channel Manager, CRM, Business Intelligence e intelligenza artificiale. Possiamo centralizzare Revenue, sales e marketing.
Possiamo automatizzare una parte crescente delle decisioni. Ma la performance dell’hotel nasce quando tecnologia, strategia e persone lavorano nella stessa direzione.
Il software può elaborare migliaia di dati. Il Revenue Manager può interpretarli.
Il management può trasformarli in una strategia. E il team dell’hotel è quello che, ogni giorno, trasforma quella strategia nell’esperienza vissuta dal cliente.
Forse è proprio questo il punto più interessante.
Il futuro dell’hospitality sarà probabilmente sempre più tecnologico. Ma questo rende ancora più importante sapere come utilizzare la tecnologia e formare le persone che dovranno lavorarci insieme.
Hospitality Talks – Lorenzo Schiavon
Sono Lorenzo Schiavon e lavoro nel mondo dell’hospitality con focus su Revenue Management, distribuzione OTA, digital marketing, hotel tech stack e analisi dei trend del turismo.
Hospitality Talks è il mio progetto editoriale nato per condividere esperienze reali, dati, strumenti e cambiamenti che stanno trasformando il settore alberghiero.
Non solo teoria e trend, quindi, ma anche problemi quotidiani, errori, soluzioni e lezioni imparate lavorando direttamente con hotel e strutture ricettive.
Perché spesso sono proprio questi episodi a farci capire meglio come funziona davvero l’ospitalità.
