Consulente Revenue Management
Hotel Revenue Manager esterno
Quando un hotel decide di affidarsi a un consulente di Revenue Management, la prima domanda non dovrebbe essere solamente:
“Quanto possiamo aumentare il fatturato?”
Prima ancora bisognerebbe capire come vengono prese oggi le decisioni sui prezzi. Chi decide la tariffa? Con quali dati? Quanto spesso viene modificata? Come vengono gestiti eventi e periodi di alta domanda? Booking.com, Expedia e sito ricevono correttamente le tariffe? Esiste un RMS? E soprattutto: qualcuno all’interno dell’hotel comprende perché una camera oggi viene venduta a 120 euro e tra due settimane a 190?
È da qui che dovrebbe partire il lavoro di un consulente.
Dal listino stagionale al pricing dinamico
Per molti anni gli hotel hanno lavorato principalmente attraverso listini statici. Bassa, media e alta stagione, con prezzi definiti in anticipo e mantenuti per lunghi periodi.
Era anche una conseguenza dei limiti tecnologici: modificare continuamente le tariffe sui diversi canali di vendita richiedeva molto più lavoro manuale. Con PMS, Channel Manager e RMS moderni, questo limite si è progressivamente ridotto. Ma soprattutto un prezzo fisso non riesce a rappresentare tutto quello che succede sul mercato. Due sabati dello stesso mese possono avere una domanda completamente diversa.
Un concerto, una fiera, un congresso, un matrimonio, un ponte o semplicemente un improvviso aumento delle ricerche possono modificare la disponibilità e la willingness to pay del cliente.
Il dynamic pricing permette quindi di adattare le tariffe considerando stagionalità, eventi, occupazione, pickup, booking pace, domanda e andamento del mercato.
Oggi un RMS può elaborare molti di questi segnali e arrivare anche a modificare automaticamente le tariffe. Ed è un enorme passo avanti. Ma il Revenue Management non finisce qui.
Un RMS non è un Revenue Manager
Il software può analizzare enormi quantità di dati molto più velocemente di una persona.
Può osservare il pacing delle prenotazioni, confrontare l’occupazione con gli anni precedenti, individuare variazioni nel pickup e suggerire o applicare automaticamente nuovi prezzi. Il problema nasce quando l’hotel smette completamente di chiedersi perché il sistema stia prendendo una determinata decisione.
Se l’RMS propone 300 euro per una determinata notte, qualcuno dovrebbe essere in grado di capire se quel prezzo è coerente con il mercato, con il posizionamento della struttura e con la strategia commerciale. Un algoritmo può vedere i dati. Il Revenue Manager deve anche interpretare il contesto. Ed è qui che l’elemento umano continua ad avere valore.
Cosa dovrebbe fare il consulente quando arriva?
Prima di modificare i prezzi, un consulente dovrebbe capire come funziona l’hotel.
Una struttura familiare di 20 camere non può essere gestita esattamente come un hotel di 150 camere con Revenue Manager interno, reparto commerciale, marketing e operations strutturate.
Bisogna quindi partire dall’ecosistema esistente.
Il lavoro dovrebbe comprendere almeno:
- analisi dello storico e delle performance;
- controllo della qualità dei dati presenti nel PMS;
- analisi di ADR, occupazione, RevPAR, pickup e booking pace;
- studio di stagionalità, eventi e mercato;
- verifica della struttura tariffaria e delle restrizioni;
- analisi della distribuzione tra OTA e canale diretto;
- valutazione di PMS, Channel Manager, RMS e relative integrazioni;
- definizione di una strategia e di un workflow condiviso con il team.
Il PMS, in particolare, deve diventare una fonte affidabile.
Se segmenti, cancellazioni, provenienza delle prenotazioni, tariffe o altri dati vengono registrati male, anche le analisi successive rischiano di essere sbagliate.
Lo stesso vale per la tecnologia: disponibilità di API, possibilità di esportare i dati e qualità delle integrazioni diventano sempre più importanti per costruire un sistema Revenue efficiente.
Il consulente non dovrebbe semplicemente “mettere i prezzi”
Qui secondo me c’è uno degli aspetti più importanti. Un consulente Revenue può naturalmente intervenire sulle tariffe e prendere decisioni operative.
Ma non dovrebbe diventare l’unica persona che sa perché quelle decisioni vengono prese.
Immaginiamo un hotel dove solamente il consulente conosce la strategia. Il prezzo sale. Il prezzo scende. Viene chiusa una tariffa. Cambiano i minimum stay. Parte una promozione su Booking.com. Ma reception, proprietà e management non sanno perché.
Finché il consulente è presente può funzionare. Il problema arriva quando qualcosa cambia, quando bisogna prendere rapidamente una decisione o semplicemente quando termina la collaborazione.
L’hotel si ritrova con dei prezzi, ma senza un metodo.
Costruire un processo di Revenue Management
Per questo considero fondamentale che il consulente condivida il processo di pricing. La proprietà dovrebbe conoscere gli obiettivi. La reception dovrebbe sapere quali informazioni possono essere importanti per il Revenue Manager.
Il management dovrebbe comprendere quali KPI vengono osservati. E dovrebbe essere chiaro cosa fare quando il pickup accelera, quando una data rimane indietro, quando arriva un evento inatteso o quando il mercato non reagisce come previsto.
Non significa trasformare tutti in Revenue Manager. Significa creare una cultura Revenue all’interno della struttura. Il consulente può definire la strategia, supervisionarla, interpretare i dati e intervenire nei momenti critici. L’RMS può invece occuparsi di una parte importante del lavoro quotidiano e automatizzare le variazioni di prezzo.
Sono due ruoli complementari.
Il consulente deve adattarsi all'hotel, non il contrario
Anche sulla tecnologia eviterei un approccio rigido. Un consulente non dovrebbe arrivare dicendo:
“Per lavorare con me dovete utilizzare questi tre software.”
Prima dovrebbe capire cosa utilizza già la struttura e se quegli strumenti permettono di raggiungere gli obiettivi. Se PMS, Channel Manager e RMS funzionano bene, bisogna saper lavorare con quell’ecosistema.
Se invece la tecnologia limita l’analisi, crea troppo lavoro manuale o non permette di ottenere dati affidabili, allora il consulente dovrebbe spiegare perché potrebbe avere senso cambiare e quali caratteristiche cercare nella nuova soluzione.
La tecnologia deve supportare la strategia, non diventare la strategia.
Software, consulente e hotel devono lavorare insieme
Alla fine vedo tre elementi.
- La tecnologia raccoglie dati, automatizza e permette di reagire velocemente.
- Il Revenue Manager interpreta quei dati, controlla che le decisioni siano coerenti con mercato, posizionamento e obiettivi e interviene quando il contesto lo richiede.
- L’hotel deve conoscere la strategia e partecipare al processo.
Affidare tutto solamente a un RMS può essere rischioso se nessuno controlla ciò che sta facendo. Ma può esserlo anche affidare completamente il pricing a una singola persona senza costruire competenze e procedure interne. Il risultato migliore arriva quando automazione, competenza umana e conoscenza della struttura lavorano insieme.
Perché il vero valore di una consulenza Revenue non dovrebbe essere solamente trovare il prezzo giusto per questa sera. Dovrebbe essere aiutare l’hotel a costruire un metodo per prendere decisioni migliori anche domani. Ecco perché quando entro nelle strutture cerco sempre di capire l’architettura commerciale, tariffaria, commerciale e operativa.
Hospitality Talks – Lorenzo Schiavon Consulente revenue manager indipendente
Sono Lorenzo Schiavon e lavoro nel mondo dell’hospitality con focus su Revenue Management, distribuzione OTA, digital marketing, hotel tech stack e analisi dei trend del turismo. Hospitality Talks è il mio progetto editoriale nato per condividere esperienze reali, dati, strumenti e cambiamenti che stanno trasformando il settore alberghiero. Non solo teoria e trend, quindi, ma anche problemi quotidiani, errori, soluzioni e lezioni imparate lavorando direttamente con hotel e strutture ricettive.
Perché spesso sono proprio questi episodi a farci capire meglio come funziona davvero l’ospitalità.
